Réorganisation « Forward 2030 » : La CFDT exige des garanties sur l’emploi et l’organisation
⚡ L’essentiel du CSE du 27 novembre :
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Emploi : 21 suppressions de postes envisagées pour 16 créations.
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Victoire CFDT : Nous avons obtenu le gel de la publication des postes en interne tant que les salariés impactés n’ont pas de solution concrète.
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Tech : Généralisation du modèle matriciel via des filières transverses.
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Expertise : Les élus s’orientent vers une demande d’expertise externe pour auditer les impacts réels.
Le projet de transformation « Forward 2030 », présenté ce 27 novembre, vise une bascule de l’organisation au 1er avril 2026. Si la Direction vante une « clarification » et une recherche de performance, vos élus CFDT restent vigilants sur les impacts humains de cette refonte structurelle majeure.
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Urgence sociale : La CFDT impose un filet de sécurité
Le projet démarre avec un solde négatif sur l’emploi : la Direction prévoit la suppression de 21 postes (principalement des fonctions de management opérationnel « Head of », des fonctions support et l’équipe Innovation centrale) pour seulement 16 créations.
La Direction souhaitait publier les nouvelles fiches de poste dès le lendemain du CSE. La CFDT s’y est fermement opposée : il est impensable de demander à des collègues dont le poste est supprimé de postuler en concurrence avec le reste de l’entreprise sans avoir eu la moindre visibilité sur leur avenir.
Notre action a payé : La Direction a reculé et s’est engagée à :
- Geler la publication des postes pour le moment.
- Recevoir individuellement chaque salarié concerné par une suppression.
- Leur faire une proposition de reclassement concrète avant d’ouvrir les postes aux autres candidatures.
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Zoom sur la « Filière Tech » : Vers une généralisation du matriciel
Le projet prévoit d’étendre et d’harmoniser le fonctionnement matriciel à l’ensemble des équipes Tech. Ce n’est pas une révolution pour tout le monde : ce mode de fonctionnement est déjà une réalité opérationnelle pour une partie de l’entreprise (notamment sur le périmètre Services/ESN). La nouveauté réside dans sa généralisation et sa formalisation pour tous.
L’organisation en 6 Filières
Les compétences techniques seront regroupées en filières technologiques transverses qui serviront les trois Business Units (Connect, Solutions, Services), avec une particularité pour le Produit :
Ops
Agile Masters
Quality
Support
Produit Services*
*La filière « Produit Services » est spécifique à la BU Services (ESN). Les autres équipes produit restent rattachées à la Direction Produit.
Clarifier les rôles pour réussir
Ce modèle repose sur une distinction claire entre deux lignes de management :
Le Manager Hiérarchique (Filière)
Il gère votre carrière, vos évaluations, votre montée en compétences et votre affectation (staffing).
Le Manager Opérationnel (BU)
Il pilote le projet au quotidien, le « delivery » et vos tâches opérationnelles.
📌 La position CFDT :
Ce modèle présente des atouts indéniables (fluidité des carrières, partage de connaissances, fin des silos), mais sa généralisation à grande échelle comporte des défis organisationnels. Pour que cela fonctionne sans heurts, la communication entre le manager « carrière » et le manager « projet » devra être irréprochable.
Nous serons particulièrement attentifs à ce que :
- Les processus d’évaluation soient nourris de retours concrets du terrain.
- La gestion du « staffing » ne devienne pas une lourdeur administrative.
- Le collaborateur ait toujours un interlocuteur clair et ne se sente pas « ballotté » entre deux référents.
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Data et Innovation : Le grand chamboulement
La Data repensée : Le projet prévoit de centraliser l’équipe « Plateforme Data » au sein de la nouvelle Direction des Technologies, tout en rattachant les experts techniques (Data Engineers) à la filière Engineering. L’objectif est de mutualiser les forces technologiques, mais il faudra veiller à conserver la proximité indispensable avec les enjeux métier des Business Units.
L’Innovation décentralisée : Le « Lab Innovation » centralisé disparaît. L’innovation doit désormais être portée directement par chaque Business Unit. Pour la CFDT, si l’idée de diffuser la culture de l’innovation est positive, supprimer l’équipe dédiée comporte un risque : que l’innovation de rupture passe au second plan face à la pression des urgences du quotidien.
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Vigilance sur la pyramide des âges
La question du Coût Journalier Moyen (CJM) et de la pyramide des âges a été abordée lors des échanges. La nouvelle organisation vise, entre autres, une optimisation des coûts.
La position CFDT est claire : L’équilibre entre profils juniors et seniors est nécessaire pour le dynamisme de l’entreprise, mais il ne doit pas se faire au détriment de l’expertise. Nos seniors portent la mémoire technique et la capacité à former les plus jeunes. Une politique de « juniorisation » excessive serait un calcul dangereux pour la qualité de notre production. Nous veillerons à ce que la gestion des compétences reste la priorité absolue.
Et maintenant ? Vers une expertise ?
Devant l’ampleur de la transformation et les nombreuses zones d’ombre qui persistent sur les organigrammes détaillés et les charges de travail, les élus du CSE ont indiqué leur intention de demander une expertise externe lors d’une prochaine séance.
Cet audit indépendant sera un outil précieux pour :
- Vérifier la charge de travail réelle dans la future organisation matricielle.
- Analyser la pertinence économique du projet.
- S’assurer que les parcours professionnels de chacun sont sécurisés.
Ne restez pas seul(e)
Si vous êtes convoqué(e) par votre manager ou les RH pour évoquer votre avenir, ou si vous avez des questions sur votre futur rattachement :
Prenez contact avec vos élus CFDT.
Nous sommes là pour décrypter votre situation et faire respecter vos droits.