Entre silos hermétiques et hiérarchie floue : le casse-tête de la réorganisation.Lors de la présentation détaillée de l’avancement de la réorganisation SNCF Connect au CSE de lundi dernier, vos élus CFDT ont confronté la Direction sur les incohérences persistantes du projet. Au-delà des grandes lignes, nous sommes entrés dans le dur du sujet : ratios de management intenables, organigrammes flous et inégalités de traitement statutaire.
Voici l’analyse détaillée des points de blocage identifiés par la CFDT.
🚨 Les 4 Alertes Majeures de la CFDT
- Management Tech : Le dogme du « 1 manager pour 5 » menace l’expertise technique.
- Filière Produit : Le maintien de silos artificiels empêche la mobilité des talents.
- Gouvernance : Une BU Connect sans pilote unique, source d’instabilité.
- Équité RH : Des disparités de statut flagrantes entre les entités.
1. Management Tech : La quantité au détriment de la qualité ?
La Direction souhaite instaurer une règle stricte au sein de la filière technologique : un manager hiérarchique devra encadrer au minimum 5 collaborateurs. Pour la CFDT, ce chiffre, présenté comme un levier de professionnalisation, est déconnecté de la réalité du terrain.
Le risque de décrochage technique
Aujourd’hui, de nombreux managers (Delivery Managers, Tech Leads) conservent une activité de production. C’est cette double casquette qui garantit leur légitimité. En imposant un minimum de 5 gérés, la charge administrative (entretiens, gestion de carrière, RH) va mécaniquement exploser.
La CFDT a alerté la Direction : soit le manager abandonne la technique pour ne faire que du reporting RH, soit il finit en surcharge de travail (burn-out).
Pour rappel, la question de la charge de travail des encadrants est un sujet récurrent que nous portons lors des réunions mensuelles avec la Direction (contactez vos élus).
2. L’incompréhensible cloisonnement de la filière Produit
Alors que l’objectif affiché de la réorganisation est la « clarté », la Direction s’obstine à séparer les équipes Produit en deux mondes distincts (Connect/Solutions vs Services ). La Direction justifie cette scission par une différence de « propriété » du produit. Pour la CFDT, cet argument ne tient pas : les compétences sont transverses. En maintenant cette barrière, l’entreprise se prive d’une gestion mutualisée des talents.
3. Une BU Connect sans capitaine : l’angoisse du « Changement Perpétuel »
C’est le point de structure le plus inquiétant pour la CFDT. Alors que les nouvelles Business Units « Services » et « Solutions » sont dotées de directions claires et identifiées, la BU SNCF Connect — qui reste le cœur du réacteur — ne dispose pas de Directeur unique. Le pilotage y est éclaté.
Une instabilité programmée jusqu’en 2026 ?
Pour justifier cette absence, la Direction explique que l’organisation n’est « pas encore mûre » et évoque des transformations futures (arrivée des Régions, internationalisation) à l’horizon 2026. En clair : l’organisation présentée aujourd’hui est déjà provisoire.
Pour la CFDT, ce raisonnement est dangereux pour les équipes :
- Manque de vision : Comment une BU censée porter son propre P&L (compte de résultat) peut-elle fonctionner sans un pilote unique pour arbitrer les priorités ?
- Risque Psychosocial : Une réorganisation est déjà anxiogène. Annoncer aux salariés que la structure est « en chantier permanent » et qu’elle changera encore dans un an installe une insécurité chronique.
« Les salariés ne peuvent pas vivre dans une réorganisation perpétuelle. Ne pas nommer de direction claire sur la BU Connect, c’est laisser les équipes sans arbitrage fort, sans vision unifiée et dans l’attente du prochain séisme organisationnel. »
4. Incohérences statutaires : Responsable vs Directeur
Enfin, la CFDT a mis le doigt sur des inégalités de traitement. Certains « Responsables de Factory » auront la charge de plus de 150 personnes avec un statut de « Responsable », quand d’autres seront « Directeurs » avec des équipes de 20 personnes. La CFDT demande une harmonisation des pesées de poste : à responsabilité équivalente, statut équivalent.
5. Innovation : Vers une coquille vide pour les équipes Services ?
C’est un sujet majeur sur lequel la Direction reste floue. Le projet prévoit la décentralisation de l’innovation directement au sein des Business Units. Si l’idée d’une innovation « omniprésente » est séduisante sur le papier, la réalité économique risque de rattraper les équipes, en particulier celles de la BU Services (ESN).
Le piège de la « frugalité » client
Lors des échanges, la Direction a admis que les clients exigent avant tout de la « frugalité ». Dans un modèle de prestation intellectuelle facturée au jour le jour, qui paiera pour le temps d’innovation ?
La CFDT a soulevé un risque concret :
- Pour les produits dont nous sommes propriétaires (Éditeurs), l’innovation est un investissement interne.
- Mais pour les équipes en prestation (Services), sans ligne budgétaire dédiée vendue au client, l’innovation risque de devenir du temps masqué ou de disparaître totalement.
La réponse de la Direction consistant à dire qu’il faut faire du « conseil en amont » ne nous rassure pas. La CFDT refuse que l’innovation devienne un luxe réservé à certaines entités.
La CFDT ne signera pas de chèque en blanc. Nous exigeons des garanties sur la charge de travail des managers et une équité de traitement dans le nouvel organigramme.
Retrouvez les principes généraux du rôle du CSE dans les réorganisations sur Service-Public.fr.